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永輝“賽馬”? 云超云創“爭奪”到家業務

  生鮮到家業務一定要做,但是云超、還是云創來做;由店配送還是從倉到家;永輝似乎還沒完全想清楚。

  今年10月,永輝超市旗下“永輝賣菜”上線測試,宣稱已在重慶、福州、北京等全國8個城市建立起165個社區配送中心,將自建配送團隊,為消費者提供30分鐘送達業務。而將時間線向前推4個月,永輝云創旗下“永輝生活”到家業務剛剛宣布一周年業績,指出成熟倉日均訂單超過2000單,月訂單復合增長率達15%~20%。

  永輝不會想不到,上述操作幾乎是將云超、云創擺在同一個擂臺之上,即分別依靠永輝買菜、永輝生活兩個APP切入到家賽道。聯系云創已從永輝上市公司剝離的事實,在外界看來,這就像兩家獨立公司,在相似經營品類、上線門店、運營思路等方面的直接對抗。尤其是對于同區域消費者來說,選擇永輝買菜便大概不會再下載永輝生活。

  “對標樸樸、取代生活、脫離京東、建立自己的永輝買菜、配備騎手30分鐘到達。”一位接近永輝的零售高管在回答《第三只眼看零售》相關疑問時,便拋出了這么一句話。其中所指,可謂暗潮涌動。

  據《第三只眼看零售》了解,永輝買菜的出現,從根源來看,因為生鮮到家是永輝一定要做成是事情,因此這屬于永輝在生鮮到家賽道上多種嘗試,從而達到風險共擔、節省多模式試錯的時間成本及機會成本的做法。屆時,兩種模式無論何方跑通,其成果都將歸屬永輝,

  但是,從操作層面來看,因為再建一個線上APP,是伴隨著人力、資金、流量等多方面投入的重要舉措,相比較“借用”永輝生活來說,性價比不高。除非永輝生活“不好借”,或者永輝超市“不想借”。

  從永輝生活來看,其業務邏輯發生改變是一個重要節點。其上線初期,是圍繞永輝生活門店搭建的到家配送業務,如今卻逐步轉變為開設前置倉。那么,一旦永輝生活成為以前置倉為主的獨立業態,永輝超市業態的線上化卻是以京東到家等第三方平臺為主。這對于具備平臺化構想的永輝來說,必然需要提前籌謀。

  而就永輝超市來說,此前剝離云創業務,可以說是迫于上市公司所面對的營收及利潤壓力。但如果看好到家業態的發展前景,選擇自建團隊,上線永輝買菜,使其在永輝Bravo綠標店、永輝MINi等業態基礎上搭配運作,也是一種相對來說低成本布局的做法。

  但歸根究底,永輝云創與永輝云超仍屬于同一品牌體系,雙方在到家業務上面先后獨立布局,短時間內或許可以在區域布局、上線門店等方面劃分歸屬地,各自運作;但長遠來看,更早跑通模式、實現盈利,并具備可復制性的業態,才會成為永輝線上業務的最終承載方。

  源起永輝生活之變

  從挖存量到做增量

  永輝買菜上線之后,業界對于永輝做法的疑惑根源,實際上是因為仍然將永輝云創與永輝超市視為一體。但如果僅從所有權來看,永輝云創及其旗下業態,已經與永輝超市業態分屬兩家獨立公司。那么,各自布局也就順理成章。

  這里就反映出了兩種截然不同的猜想。一是永輝云創與永輝超市除股權投資關系外,將從業態布局、業務合作上進行分割。那么永輝超市看好并拓展到家業態,也就無所謂說與永輝生活重合。二是永輝云創與永輝云超在線上發展戰略、具體操作上存在分歧,因而需要各自布局,分頭跑馬試錯。

  雖然永輝執行董事張軒松與永輝云創負責人張軒寧各自將重心投入不同業態,但考慮到雙方均為永輝創始人,且張軒松也曾公開表示,其與張軒寧不存在任何矛盾。我們姑且不談上述第一種可能,僅就業務布局來看,永輝生活的邏輯之變,或許是催生永輝買菜的重要原因。

  永輝生活APP上線初期,它是協同永輝生活門店、超級物種、Bravo綠標店等業態拓展線上的到家平臺。但從流量來源看,它的用戶更多是從實體店轉換而來,相對來說缺少互聯網流量導入。也就是說,永輝生活APP此前是在做存量生意,即為消費者提供到家服務,使其不會因永輝實體店缺少配送業務而轉投其他平臺。但要通過線上平臺向線下導流,實現純增量就顯得概率較低。

  原因是,當時的永輝生活APP是圍繞門店為周邊三公里消費者提供配送到家業務。但對于Bravo綠標店來說,其覆蓋圈也在三公里左右。而永輝生活門店的競爭對手實際上是便利店、水果店等跨界競爭者。這就使得永輝生活APP更多的功能室鞏固了永輝實體店業態的同一批客群。

  但在今年6月,永輝生活發布其一周年業績時,卻扭轉了上述局面。其官方表示,目前永輝生活到家業務已經布局了30多個衛星倉,訂單復合增長率達15%~20%,成熟倉日均訂單2000單。而與騰訊智慧零售的深入合作,也協助永輝生活摸索出了前置倉模式中的最優倉型——衛星倉2.0。

  這就說明,永輝生活開始拓展增量市場。就拿選址開倉來說,永輝生活表示可以借助騰訊智慧零售的大數據能力,將所在城市分為邊長為一公里的網格,對網格內消費者進行畫像,同時結合永輝體系內銷售數據,找出潛在客群集中區域,在此建倉布局。

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