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小米該如何破局?

  11月27日消息,小米今日發布2019年第三季度財報,營業收入537億元,同比增長5.5%;凈利潤35億元,同比增長20%;智能手機業務營業收入323億元,同比下降7.8%,占總營收的60%,占比較2018年同期下降。這份財報喜憂參半,喜的凈利潤遠遠超出了市場預期,但憂的是手機業務的持續下滑。

  雷軍曾說,「做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈和Costco。向同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰;向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑;向Costco這樣的公司學運作效率,將高質量的產品賣得便宜」。

  如今性價比成為小米最重要的標簽,但也成為其長期發展的最大困擾所在。

  同樣是低毛利,Costco和小米存在本質不同

  Costco是美國著名商超,以貼近成本的低價格著稱。在Costco內部,有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數字,則需要匯報CEO,再經董事會批準。第二一個就是,面對外部供應商,如果他這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低,那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

  這兩條嚴格地執行下來,才造就了Costco商品的低價,平均的毛利率只有7%,而一般超市的毛利率會在15%-25%。對于這樣的低價,消費者是喜聞樂見的。雷軍在接觸到Costco之后,對這種商業模式倍加推崇,因為無論是從顧客的角度感受還是這種運營模式本身都具有讓人十分稱道的完美,Costco把你所想的幾乎全都想到了,來到這里你只要專心挑選你的商品就可以了,剩下的任何可能發生的事,在這里都不是問題,不但質優價低,退換無憂、而且服務超級全面和周到。

  小米過去幾年的成功,除了出色的“饑餓營銷”之外,離不開小米極具性價比的“低利潤產品”。正是憑借性價比這一賣點,小米才能在競爭激烈的智能機市場中殺出重圍。雷軍曾公開表示,「小米的硬件凈利潤永遠不會超過5%,如果有超出,小米會將超出的部分全部返還給客戶,這一發展策略在未來很長的一段時間內都不會動搖」。

  硬件業務凈利率不超過5%是雷軍的情懷,也是小米堅持“性價比”策略的必然結果,但Costco之所以可以把平均毛利率壓到7個百分點,需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣,更重要的在于Costco異于其他常規零售企業的經營模式——商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分,更大的利潤來源是會員年費。

  每個進入Costco進行購物的消費者,需要持有會員卡,或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用,非執行會員的年費則是在55美元。根據它2018年年報顯示,目前Costco在全球擁有4070萬的個人會員和1090萬的企業會員,并且全球的會員續約率高達88%。

  更加神奇的是,公司的會員費收入,幾乎與公司的凈利潤驚奇的一致,而且連續多年都是同樣的狀況:2018年會員費31億,公司凈利潤31億;2017年公司會員費28億,公司凈利潤27億;2016年公司會員費26億,公司凈利潤23億,也就是說,如果Costco不收會員費就一定是虧損的,但如果控制得當,會員費就會變成公司的凈利潤。

  可以明顯看到,在Costco內產品高質量低價格的驅動下,Costco會員有著超高的忠誠度,并且每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。這樣的利潤結構,穩定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。

  但小米卻只有性價比,一味讓利給消費者,卻并沒有建立超高的用戶忠誠度,在面臨華為、OPPO和vivo等競爭對手的挑戰時,缺乏足夠的護城河。換句話來說,小米學Costco,只學到了低毛利率,卻并沒有學到Costco可以維持低毛利率的核心商業模式。

  小米的困局在哪里?用戶缺乏長期的忠誠度

  傳統消費時代,品牌是以自身為中心的,它們根據消費者的普遍需求制造標準化商品,售賣給消費者,以此創造品牌收益和價值。互聯網消費時代,品牌以消費者為中心,它們根據消費者喜好的多樣性和復雜性,制造最適合某類甚至某個消費者的產品,以最大化自己的收益和價值。

  大衛·奧格威有類似的言論,他說:“品牌是一種錯綜復雜的象征,它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。從以自身為中心的品牌資產到以消費者為中心的消費者資產的轉變,是品牌在互聯網時代的第一次轉型。可口可樂曾推出昵稱瓶,這個舉措完全是以消費者為中心的,它是針對不同消費者的特性為他們單獨定制的商品,這個舉措讓可口可樂當年收入實現上漲。而通過這次產品的改變,消費者對可口可樂的好感大幅提升,消費者資產隨之上升。

  小米的品牌打造完全就是這些年來最經典的消費主義反面教材:小米為用戶賦予了一個極為惡劣的身份標簽,甚至成為新生代害怕擁有和提及的品牌,你買了一部小米,太沒面子了。

  在這個人人都竭盡全力提升自我形象的時代,有些人甚至要借套路貸來滿足消費主義心理,會有多少人真的愿意購買一部小米手機來劣化自己的形象呢?你再便宜,大部分人都還是不想買的。一線城市的運營商數據顯示,所有品牌用戶在更換手機時,最終換成小米的比例是最低的,而小米用戶的忠誠度在所有品牌當中也是最低的。

  小米最重要的競爭對手華為,則把核心賣點放在了不計成本的性能拉升上,從成本角度這樣做是不合理的,這些性能參數在設計上首要動機也不是為了讓產品更好用,而是為了營造那個“全球第一”的標簽。

  這種基于消費主義設計的標簽令產品更受歡迎,產品信息傳播的銳度和廣度都更強,能更大程度地激發消費欲望,并產生更高的溢價。即使小米的手機在產品定義和用戶體驗上更合理,價格也更低,但在這樣的消費標簽面前,還是被秒成渣。

  華為和小米的對比,其實說明了一件事,在互聯網時代,企業必須要通過“聯網”的方式連接和運營用戶,轉型消費型企業為用戶型企業,讓自己的消費者變成用戶,并為用戶創造長期價值,與企業共同成長,才能形成極強的品牌認知。如果能讓用戶共享品牌增長的利益,則用戶和品牌成為利益共同體,他們不僅自己消費,還會拉更多的人消費,從而推高企業的收入,自己也獲得更高收入。

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