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線下給線上導流,美團正經歷逆生長

  6月13日,美團宣布品牌變色,從此前的藍色變為黃色。除線上App將變更為黃色外,美團的線下觸點和交互入口未來也將整體變為黃色,包括單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒等等。

  Logo從藍色變成黃色,這對王興來說不僅是創立美團以來的第一次,也可能是自其創業以來的第一次:從當年的校內網到飯否再到美團,王興的每次創業幾乎都是以藍色為Logo底色。不得不說,這些年王興對藍色是真愛。

  但時代在變。中國互聯網已經從上半場過渡到下半場,流量紅利期轉為流量整合期,如何把存量市場的流量盤活、用好,就成了勝負手。

  截至到今年3月31日,美團年度交易用戶達到4.12億,過去一年每個用戶在美團點評平臺上的交易次數將近25筆,而截至到2018年3月31日的年度交易筆數為20。也就是說,每個用戶的年度交易筆數一年之內增長了近25%。

  與此同時,根據CNNIC今年2月底發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》,2018年相對2017年中國網民增速僅為3.8%。

  這意味什么呢?美團外部市場的增量空間在變小,而內部存量的活躍度在大幅增加。對于電商類交易平臺而言,用戶數只是基數,交易量才是關鍵。基數再大,沒有可靠的復購率也是鏡花水月。

  我相信美團單個用戶年度交易筆數的增加絕不是外賣叫的越來越多,而是美團不僅僅有外賣。幾年前王興說比起邊界,更關注美團的內涵。當時圍繞美團業務多元化的爭論很多,核心在于互聯網公司該不該同時做很多業務。

  外賣是美團繼團購之后的一次重大業務擴張,顯然是成功的。但外賣與團購的邏輯是反的,外賣是到家,團購是到店;團購是用一種比較輕的方式實現了線上和線下的對接,外賣則是用一種相對較重的方式實現了線上和線下的對接。

  但外賣的意義不止于此。它重構了用戶與商家、線上流量與線下品牌的關系,特別是讓商家與用戶對美團這種新型互聯網公司的認知更加具象、立體、可觸達,美團不再僅僅是一家流量轉換平臺,而是一種新型服務平臺。

  王興曾提出過“四縱三橫”的概念,他把中國互聯網公司分為三類,第一類以BAT為代表,第二類以當年的Web2.0公司為代表,比如人人網、開心網以及后來的微博,第三類他沒有給出具體的公司,但毫無疑問,美團屬于這一類。

  在搞清美團到底是什么之前,首先需要知道美團不是什么。某種程度上,美團既不像傳統互聯網公司,也不像傳統商業實體。

  當年BAT的崛起,是因為滿足并壟斷了互聯網用戶的基本需求,即資訊、社交、電商,其商業模式完全是建立在線上流量的閉環。但美團的商業模式不僅僅需要線上流量,更需要借助線下服務完成最后的履約,線下服務在整個商業模式中的作用甚至更重要。

  與此同時,美團相比傳統企業又具有極強的流量轉化能力。舉個例子,很多傳統品牌在線下投放廣告,用戶看過之后就走了,轉化率很低。而美團的每一輛單車、每一個騎手、每一臺POS機、每一個收款盒……既是展示廣告位,也是線下流量的來源。

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