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騰訊傭兵導購 爭奪私域流量

  馬化騰與王健林在五月上旬專門去了北京豐科萬達廣場逛街,體驗智慧零售的商場數字化改造成果。

  在綾致時裝旗下的杰克瓊斯智慧門店里,馬化騰用微信掃了一位名叫侯晶的導購人員工牌上的二維碼,成為綾致的會員和這位綾致導購的專屬顧客。只要馬化騰愿意,他之后就可以隨時在杰克瓊斯小程序下單買東西,而且能夠隨時隨地得到專屬導購的一對一服務。

  騰訊傭兵導購

  馬化騰掃碼成為綾致門店導購的專屬顧客

  這位為馬化騰提供一對一服務的導購侯晶,只需要登錄綾致的導購小程序“WeMall”,一鍵復制由總部生產的文案與圖片發到朋友圈,或者定向發送給自己的微信顧客,顧客點擊圖片就可以下單,產生的銷售額則歸入侯晶的業績。

  有了WeMall之后,綾致的導購們開始更主動地添加進店顧客的微信。每個導購動輒將幾千名的微信顧客匯聚起來,相當于幫綾致在微信中搭建了一個可以直接觸達、能夠持續運營的私域流量池。過去一年多,通過激發導購們運營這個私域流量池,綾致在WeMall的單月最高銷量突破了4500萬。

  和綾致一起搭建并運行起這款導購小程序的騰訊智慧零售,將WeMall和它調動起的四萬名導購樹立為一種區別于平臺電商和阿里新零售的“騰訊智慧零售.COM 2.0”標桿案例。

  騰訊副總裁林璟驊如此解釋“.COM 2.0”的含義——通過私域、有溫度、高效率的連接方式,幫助零售企業打造品牌官方小程序、官方導購、超級社群在內的三種新增業態。這三種新增業態可以讓零售企業擁有自己的客戶,打通線上線下商業,沉淀自己的數據資產,把私域流量、用戶資產的控制權和業務延展的能力掌握在自己手里。

  對于私域流量和用戶資產控制權的強調,基于一個背景——傳統零售商想要打贏產業互聯網這場仗,但大部分都沒有自己的用戶資產和數據中臺。因為在過去,這些零售商的線上銷售幾乎完全依賴天貓、京東等平臺電商,自己沒有直接觸達客戶的能力。

  林璟驊說,騰訊能夠用自己的C端觸達能力,幫助合作伙伴把用戶連接得更好,從而積累數據化資產,驅動供應鏈的優化。以微盟為代表的騰訊生態伙伴則表示,有信心幫零售商在小程序把自己的官網做成一個占比30%的、線上線下融合的銷售渠道。因為在美國,品牌官網的銷售占比可以達到40%。

  以“導購變革”為縮影,強調“私域流量”這個區別于平臺電商的智慧零售模式,并且把綾致和它的導購小程序WeMall、母嬰零售品牌孩子王和它的一萬多個微信社群、優衣庫的小程序官方商城等20多家零售企業樹立為智慧零售的標桿,可以讓騰訊展示區別于阿里的優勢,吸引還在猶疑的零售商,爭奪更多中腰部企業,進而為To B業務拿到更多籌碼。

  01 | WeMall的誕生

  在成為智慧零售的戰略合作伙伴之前,綾致在微信場景內的銷售主要得益于微信開放平臺的開放接口和產品能力。以微信支付的推出為節點,綾致從2014年起就先后嘗試了微購物(店內掃碼、跳轉微信下單、當場提貨或門店郵寄到家)、導購微客服和人臉智慧時尚店等方案,以探索線下業態在線上的補充方式。

  不過,這些方案大多受制于微信的產品規則,天花板就變得十分明顯。比如,微購物因為只能讓顧客在店內掃碼下單,交易額快到三億元的時候遇到了瓶頸;依托于微信公眾號提供導購1V1服務、意在突破店內交易限制的微客服方案因為只能“守株待兔”(微信開放平臺規定,服務號一個月只能推送4次,公眾號只能在48小時內向用戶發送消息提醒),也在2017年1月上線數月后無疾而終。

  微信開放平臺團隊還與綾致一起嘗試過很多方案,試圖打破一些消息觸達的限制,進而推動綾致銷售業績在微信場景內的進一步增長。但微信產品團隊卻不肯讓步。

  綾致智慧零售的負責人劉東岳,全程參與綾致在微信里嘗試過的種種方案。2017年12月,微信支付還與綾致合作開設了第一家人臉智慧時尚店。這個包含了智慧試衣間和刷臉支付、注冊會員的解決方案,由微信支付、騰訊優圖、騰訊社交廣告合作支持。劉東岳將其定義為一種“會有幫助的”科技旗艦店。換句話說,這是一種至少在短期內不適宜大規模推廣且不會帶來明顯收益的智慧零售方案。劉東岳更感興趣的是如何突破3億元的交易額,幫助綾致規模性地打開增量市場,同時讓線下門店獲得線上經營能力的的智慧零售方案。

  他在過去的合作中也能明顯感受到一種認知難度,微信開放平臺聚焦的是產品、技術的創新合作,比如掃碼購、微信支付的產品接口和推廣,“沒有人跟你談(具體的)生意”。

  不過,騰訊“不下場”和“撬杠桿”的打法在2017年底隨著電商行業進入新零售時區、成為產業互聯網之爭的重要組成部分后發生了明顯變化。

  騰訊先是發揮自己擅長的投資手段,從2017年12月到2018年1月的短短兩個月內,接連宣布了對永輝、步步高、家樂福、萬達商業、海瀾之家等線下零售巨頭的投資入股,打響了智慧零售的前戰。

  有了這些零售巨頭作為騰訊探索智慧零售業務的“試驗田”,兩個月后的2018年3月,騰訊隨即成立了智慧零售戰略合作部,由騰訊副總裁林璟驊帶隊,階段性地推進如上標桿零售企業的數字化改造方案,再以標桿效應把中小企業納入騰訊的智慧零售版圖。

  正式成立“指揮部”后的騰訊智慧零售開始深度介入線下商業的改造。在銷售占比接近80%的線下連鎖零售中,從導購、用戶到精準營銷和供應鏈流轉,都存在較大的增效空間。這也是騰訊和阿里這兩位對智慧零售/新零售志在必得的巨頭,對線下商業的改造傾注了極大資源的原因之一。

  綾致是騰訊在服裝零售行業選擇的標桿企業之一。這家源于丹麥的服裝品牌在本土化經營和電商化運營方面做的極為成功,在中國擁有JACK&JONES 和ONLY、VERO MODA等六個品牌線,7000多家線下門店,2017年雙十一活動當天天貓單平臺的銷售額就超過10億,并且在供應鏈和倉儲系統方面已經數字化多年,對于各種新的零售解決方案表現積極。

  2017年底,劉東岳經微信開平團隊的介紹,了解到一套如何激發門店導購做離店交易的運營策略,開始與團隊琢磨如何把這套導購運營策略產品化。

  兩個月后,導購小程序“WeMall”在西安大悅城的杰克瓊斯店試點上線。這款旨在賦能線下導購的小程序,可以讓導購登錄獲取商品物料、轉發給顧客或朋友圈、微信顧客點擊跳轉至“WeMall”下單。

  成立后的騰訊智慧零售則派駐了自己的產品和運營成員,以“共創”方式推進“WeMall”的快速落地。進駐綾致的智慧零售項目負責人陳浩輔,主要任務是了解零售企業的業務邏輯,也幫助零售企業了解騰訊,把騰訊內部資源和工具利用起來,甚至一起開發一個新產品,“只要這個東西對雙方來說是長遠共贏的”。

  在騰訊智慧零售部門,類似陳浩輔這樣的角色還有幾十號人,他們大多數出自麥肯錫等咨詢公司或京東、唯品會等電商公司,懂零售也懂互聯網,扮演的是“咨詢師+項目落地”的角色。

  對于綾致來說,給線下門店接入一個WeMall這樣的線上銷售渠道并不是難題。難的是,讓幾萬名導購行動一盤棋,需要付出極大的管理及培訓成本,因為在極度分散的零售行業,從總部發起到最終的執行端,中間隔了十幾層。

  騰訊在2018年投資的“超級導購”的創始人彭一告訴我們,他們在為太平鳥、特步等品牌提供以門店和導購為中心的智能化運營中臺的過程中發現,很多零售公司放棄了總部賦能一線門店能力這件事,因為培訓導購成本太高、見效很慢、時效性也很差。很多公司在過去幾年還面臨著優秀導購的流失——電商的迅速發展一定程度上擠壓了線下零售門店的生意,一些比較優秀的導購也逃離到阿里媽媽、云集、愛庫存、淘寶直播和拼多多等平臺做起了收入更可觀的淘客、分銷和微商。

  為了調動導購的積極性,綾致和騰訊都付出了很高的培訓成本,包括但不限于常態化的內容運營、員工線上運營能力的培訓、激勵機制的全線推廣和導購大賽等活動。

  雙方先是商討出一個使用門檻低、信息傳遞直接的產品方案——WeMall系統會定期推送營銷活動給導購,導購只要一登陸微商城,第一眼看到的信息就是這是一個什么活動、需要做什么、做了能賺多少錢。

  配合推進運營的,還有綾致項目運營負責人姚凌鵬和他的團隊。過去一年,這個團隊花了很多時間駐場綾致這樣的核心KA的辦公室。

  2018年的雙十二當晚,他們在綾致辦公室駐扎到凌晨。劉東岳給姚凌鵬和團隊開放了很高的數據權限,騰訊基于這些數據后來幫綾致梳理出“導購三律”,以導購的登陸率、分享指標和與顧客溝通到達成交易的完整鏈路這三條定律作為導購的管理漏斗和考核標準。

  這也是騰訊運營團隊駐場標桿企業的使命——以自己的數據能力幫綾致去做一些精細化運營,將流量按渠道和節點拆分,提高轉換效率。

  接下來則是“怎樣才能讓各個層級的人都可以獲得利益”的一套獎勵機制。劉東岳說,讓分散在全國的四萬導購統一步調做一件事非常難,但當各個層級的利益都跟這件事有關的時候,傳達效率一定是最高的,“最終要解決的是利益怎么分、誰拿得多、誰拿得少”。

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